John Hecklinger, président-directeur général du Fonds mondial pour les enfants, explique comment le GFC transfère le pouvoir aux partenaires communautaires, notamment aux groupes dirigés par des jeunes.

Lorsque Maya Ajmera a fondé le Fonds mondial pour les enfants en 1993, l’idée était nouvelle, voire radicale : transformer complètement le pouvoir dans les relations de financement, du haut vers le bas. rencontre fortuite avec des enfants sans abri fréquentant une école informelle sur un quai de gare à Bhubaneswar, en Inde, a inspiré Maya à créer une organisation dédiée au soutien des groupes locaux qui autonomisent les enfants et les jeunes.

Au cours des 25 années suivantes, GFC est devenu très bon dans trouver des organisations véritablement adaptées localement, en établissant des relations de confiance et en fournissant un financement flexible sur plusieurs années associé à un soutien au-delà du chèque.

Construit sur l'idée que les dirigeants locaux savent mieux que quiconqueLe GFC a mis en commun des fonds provenant de donateurs et a soutenu des organisations naissantes jugées trop risquées, trop nouvelles ou trop peu orthodoxes par les bailleurs de fonds plus traditionnels. Le GFC a reconnu que la responsabilité première doit être envers les communautés, l'importance de la confiance dans une relation bailleur de fonds-bénéficiaire, l'acceptation du risque par le bailleur de fonds et le bénéficiaire, et le rôle du bailleur de fonds d'être un véritable partenaire dans un effort commun pour atteindre des objectifs mutuels.

[image_caption caption=”Un cercle de jeunes animé par l'Organización para el Empoderamiento de la Juventud, partenaire de GFC, au Honduras. © OYE” float="”]

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Cela ne veut pas dire que nous n’avons pas rencontré de difficultés pour mettre ces valeurs en pratique. Comment, en tant qu’organisation « du Nord » basée à Washington et à Londres, disposant de fonds à allouer et souhaitant développer ses capacités, pouvons-nous agir de manière à réellement déplacer le pouvoir, alors qu’une dynamique de pouvoir liée à l’argent est inévitablement en jeu ? Et qu’en est-il des autres formes de pouvoir ? Le pouvoir de prendre des risques ? Le pouvoir de prendre des décisions ? Le pouvoir de réagir et de remettre en question ?

Il est facile, même avec les meilleures intentions du monde, de tomber dans les schémas que nous souhaitons bouleverser. Demandons-nous inconsciemment à nos organisations partenaires d’adhérer à nos idées ? La promesse de financement nous empêche-t-elle d’établir avec elles des relations véritablement fondées sur la confiance ? Se poser ces questions est peut-être encore plus crucial à une époque où les organisations de la société civile sont de plus en plus soumises à des restrictions, où les mouvements spontanés et informels dirigés par des jeunes se multiplient et où la pandémie mondiale limite les contacts physiques tout en suscitant l’adoption rapide de nouveaux modes de connexion.

Voici donc nos engagements avec des exemples de la manière dont nous essayons de les respecter.

1. Nous abordons notre travail avec un état d'esprit #shiftthepower

L'un des GFC Valeurs fondamentales « Servir les partenaires en premier » est une valeur qui constitue un guide utile. Chaque membre de l'équipe doit garder cette valeur à l'esprit, afin de ne pas surcharger nos partenaires avec des exigences de reporting extractives ou un respect strict des objectifs du projet.

Pendant la pandémie, par exemple, GFC a profité de la flexibilité accrue offerte par un bailleur de fonds pour abandonner des activités prévues – telles que des ateliers d’évaluation des capacités et une réunion finale – pour une initiative visant à lutter contre l’inégalité entre les sexes au Mexique et en Amérique centrale. Au lieu de cela, nous avons demandé à nos partenaires comment ils voulaient s’engager à l’avenir.

[image_caption caption=”Des jeunes femmes au Mexique participent à une activité organisée par le Centro Integral de Atención a las Mujeres, partenaire de l’initiative Changing Gender Attitudes, Empowering Girls. © CIAM” float=””]

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2. Nous honorons le leadership local

Les idées doivent provenir de nos partenaires afin de nous assurer que nous amplifions les idées locales, sans essayer les nôtres ou celles de nos donateurs. À cette fin, nous investissons dans le personnel local, en déployant des ressources au plus près de ceux que nous espérons servir, et non au niveau du siège.

Nous travaillons de plus en plus avec des partenaires qui n’ont pas la forme traditionnelle d’une ONG, reconnaissant notamment l’énergie, la créativité, la spontanéité et la sagesse non conventionnelle de la jeunesse.

Pour lancer un initiative visant à autonomiser les adolescentes dans les zones rurales du Libéria et de la Sierra Leone, par exemple, nous avons recruté Amé David, un militant des droits de l’homme basé au Libéria, pour faciliter l’initiative de manière à refléter les normes locales et à répondre aux défis locaux.

[image_caption caption=”Amé David (au centre, en chemise fleurie), spécialiste du développement des capacités régionales de GFC pour l'Afrique de l'Ouest, avec des partenaires de l'initiative Mettre fin à la violence et autonomiser les filles. © CFN” float=””]

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3. Nous reconnaissons différentes formes de pouvoir

Le financement est une source de pouvoir, mais la capacité à prendre des décisions, à allouer des ressources non financières, à définir les conditions des relations, à prendre des risques et à remettre en question les normes est tout aussi importante. Nous abordons nos relations avec les partenaires que nous soutenons à travers cette optique de pouvoir.

À travers le Fonds Spark, un fonds unique et véritablement participatif, nous soutenons le changement mondial mené par les jeunes. Nous inclurons les jeunes dans les décisions clés grâce à la création d'un processus participatif d'octroi de subventions et aux jeunes leaders de notre communauté mondiale Conseil de leadership des jeunes fera partie de l’équipe qui gère le fonds.

4. Nous recherchons des alliés, pas des bénéficiaires ou des gestionnaires de projets

Nous trouvons des personnes qui savent clairement ce qu'elles veulent accomplir et comment elles veulent le faire, et qui se sentent responsables envers leur communauté en premier lieu. C'est le travail de GFC d'instaurer la confiance afin que nos partenaires se sentent en confiance pour partager les défis que nous relevons ensuite ensemble. Ce n'est qu'à ce moment-là que nous pouvons les soutenir efficacement.

En mars 2020, par exemple, la crise financière mondiale a lancé un Cercle de PDG virtuel réunir les dirigeants de nos organisations partenaires pour partager leurs expériences et les leçons apprises sur la manière de diriger en temps de crise. Ces appels ont favorisé un sentiment de solidarité régionale et mondiale, et nous lançons une évaluation des apprentissages pour mieux comprendre comment ce groupe de pairs peut se soutenir mutuellement.

[image_caption caption=”Pendant la pandémie, Youth Safety Awareness Initiative, partenaire du GFC, et SHOFCO, partenaire des anciens élèves, ont travaillé ensemble au Kenya pour apprendre aux enfants comment prévenir la propagation du COVID-19. © Youth Safety Awareness Initiative” float=””]

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5. Nous acceptons ce que les autres perçoivent comme un risque

En philanthropie, on part du principe qu’il est très risqué de financer de petites organisations qui évoluent dans des environnements difficiles. C’est le rôle de GFC de remettre en question cette hypothèse. Pour ce faire, nous apprenons à connaître parfaitement les partenaires potentiels dès le départ afin de pouvoir les financer tout en acceptant les différentes trajectoires que l’organisation pourrait suivre au cours de la relation. Une croissance fulgurante, une meilleure adaptation locale sans croissance, une dissolution après avoir accompli beaucoup de choses ou une dissolution après avoir essayé et échoué sont tous des résultats acceptables.

Lorsque nous avons initialement contacté une organisation appelée Briser le silence à propos de l'adhésion une initiative au Royaume-UniPar exemple, ils ont pensé que notre offre de financement flexible était une arnaque parce qu’elle était si inhabituelle et inattendue. Bien que Breaking the Silence soit une organisation non enregistrée, GFC a reconnu l’importance de soutenir son travail visant à fournir des services essentiels aux garçons et aux hommes d’origine asiatique, africaine et afro-caribéenne qui ont été touchés par des abus sexuels ou qui en ont survécu.

6. Nous reconnaissons et cultivons différentes formes de capacité

Pour GFC, le renforcement des capacités ne signifie pas la formation des organisations pour qu’elles deviennent de meilleurs bénéficiaires de subventions. Les capacités ont davantage à voir avec l’apprentissage, l’adaptation, le capital social et la capacité à créer des réseaux et à travailler en solidarité avec les autres.

Nous avons développé un Cadre de développement des capacités qui favorise le bien-être, embrasse la complexité et comprend une gamme de soutiens personnalisés propres à chaque organisation partenaire. Un enseignement clé de notre programme intensif pluriannuel Step Up pour une douzaine de nos partenaires, la valeur résidait dans « le mortier, et non dans les briques » du renforcement des capacités.

[image_caption caption=”Grâce à l’initiative Step Up, GFC et 12 partenaires locaux du monde entier ont travaillé ensemble pour favoriser la capacité, l’efficacité et la durabilité à long terme. © GFC” float=””]

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7. Nous recherchons activement des retours d'information

Nous demandons à nos partenaires de nous évaluer au moins deux fois par an, dans le cadre d'enquêtes formelles et après des interactions clés. Grâce à ces retours, il est important d'apporter des changements qui démontrent que nous apprenons et évoluons en conséquence.

Nous suivons également un Net Promoter Score général dans le cadre de notre travail continu de Constituent Voice – en demandant à nos partenaires : « Dans quelle mesure GFC fait-il ce qu’il dit qu’il fera ? » Pour le cycle de rétroaction le plus récent, 97% des partenaires interrogés ont indiqué 9 ou 10 sur une échelle de 0 (pas du tout) à 10 (tout à fait), et aucun n’a répondu avec moins de 7, ce qui donne un score Net Promoter Score très prometteur de 97 (la plupart des industries se contentent d’un score de 97). score supérieur à 40).

GFC fait partie d’une communauté croissante d’innovateurs sociaux qui aspirent à opérer de manière à modifier le lieu du pouvoir des fournisseurs de ressources aux acteurs du changement.

Galvanisé au Sommet sur la philanthropie communautaire du Fonds mondial pour les fondations communautaires En 2016, avec #shiftthepower comme cri de ralliement, un mouvement grandissant se mobilise pour changer la façon dont les choses fonctionnent et la reconnaissance du fait qu'il est difficile de le faire dans la pratique. Les efforts coordonnés comprennent Projet de philanthropie basée sur la confiance, le Projet RINGO, et Laboratoire Power Shift au Centre international de la société civile, entre autres.

L’équipe du GFC accueille favorablement vos commentaires et votre solidarité dans ce travail, et j’espère que les éléments de notre approche trouveront un écho auprès d’autres personnes qui aspirent à changer la façon dont les bailleurs de fonds et les bénéficiaires de subventions s’associent pour catalyser le changement social.

Photo d'en-tête : Des jeunes d'une école au Honduras participant à un atelier sur le genre animé par l'Organización para el Empoderamiento de la Juventud, partenaire de GFC. © OYE