Après avoir obtenu les résultats de notre première enquête de perception des bénéficiaires, nous partageons les réponses de nos partenaires et la manière dont nous changeons pour mieux les servir.

Par John Hecklinger, PDG, et Corey Oser, vice-président des programmes

Au Fonds mondial pour l’enfance, nous croyons au pouvoir du feedback. Le feedback est la boussole qui nous indique où se situe notre véritable nord : ce que nos partenaires pensent et ressentent de notre travail. Il met en lumière nos lacunes et ce que nous pouvons faire pour nous assurer que nos partenaires sont entendus et soutenus.

[image_caption caption = “Rodrigo Barraza, responsable de programme pour le Mexique et l’Amérique centrale, embrasse l’un de nos dirigeants partenaires lors d’une activité d’atelier.” float = “”]

À l’automne 2018, nous avons mené notre première enquête sur la perception des bénéficiaires (GPS) par l’intermédiaire du Center for Effective Philanthropy (CEP). Avec un groupe de comparaison de plus de 300 bailleurs de fonds, le GPS offre une excellente occasion de comparer les résultats avec ceux de nos pairs. Nous avons sélectionné une « cohorte personnalisée » de bailleurs de fonds pour comparer nos résultats avec ceux d’autres bailleurs de fonds internationaux.

L’enquête étant anonyme et menée par le CEP, elle permet aux partenaires de partager des réflexions franches. Le CEP a interrogé l’ensemble de ses 153 partenaires actifs entre janvier 2017 et janvier 2018. Nous sommes reconnaissants que 78% de nos partenaires aient répondu et partagé des commentaires détaillés et réfléchis, et nous sommes heureux de partager ces résultats avec nos partenaires et supporters ici.

Parallèlement à l’enquête, nous avons connu un certain nombre de changements au sein de GFC au cours des derniers mois, et les résultats de l’enquête ont largement validé notre raison d’être en instaurant ces changements. Nous souhaitons entretenir avec nos partenaires des relations solides, fondées sur la confiance. Nous souhaitons accroître la clarté de nos exigences en matière de rapports tout en veillant à ce que le processus de rapport crée de la valeur pour nos partenaires, car il nous aide à affiner notre approche. Nous avons élaboré une théorie du changement et un cadre d’indicateurs, adopté des valeurs fondamentales pour guider nos interactions et nos décisions, lancé de nouvelles initiatives finançant des cohortes d’organisations travaillant sur des questions similaires dans des régions spécifiques et investi dans le renforcement de notre approche de développement des capacités.

Ces changements, accompagnés de mécanismes renouvelés de suivi, d’évaluation, d’apprentissage et de rétroaction, visent tous à créer davantage de valeur dans les relations entre GFC et ses partenaires locaux.

Tout cela n’a de sens que si cela est utile à nos partenaires. En fait, l’une de nos valeurs fondamentales est « Servir les partenaires en premier ». Il est essentiel d’entendre ce que nos partenaires pensent des relations avec nos responsables de programme, de notre soutien financier, de nos processus d’octroi de subventions et du renforcement des capacités afin de nous aider à améliorer continuellement notre service.

[image_caption caption = « Kulsoom Khan (deuxième à partir de la droite), directeur du programme régional pour l’Asie, visite une salle de classe lors d’un récent voyage pour rencontrer les partenaires du GFC en Thaïlande. » float = « »]

Points saillants de la réponse des partenaires

En examinant les résultats de l’enquête, nous avons constaté que le GFC finance certaines des plus petites organisations de nos pairs avec les plus petites subventions, ce qui correspond à notre aspiration à financer des organisations trop petites ou trop naissantes pour que d’autres bailleurs de fonds puissent les prendre en compte.

Sans surprise, lorsque nous financions un pourcentage plus élevé du budget d’une organisation, le partenaire avait tendance à avoir des retours plus positifs.

Nous avons été ravis et quelque peu surpris d'apprendre à quel point nos partenaires apprécient notre processus de sélection et nous sommes heureux qu'ils trouvent nos processus d'octroi de subventions clairs et transparents. De nombreuses organisations que nous finançons n'ont jamais reçu de financement de l'étranger auparavant, c'est donc formidable d'entendre que le processus est utile.

Le partenariat avec GFC nous a permis de progresser en tant qu’organisation. Nous avons beaucoup appris au cours de tous les processus, du processus de sélection au processus de suivi et d’évaluation, en passant par la rédaction des rapports. Nous avons réussi à appliquer la plupart des connaissances et des apprentissages acquis dans le cadre de ce partenariat à notre travail quotidien.

Les processus GFC sont simples, directs et concis.

Dans le même temps, nos partenaires ont attiré notre attention sur certaines répétitions dans le processus de reporting que nous nous efforçons déjà de simplifier.

Il pourrait être intéressant d'envisager un format plus réactif qui évolue au fil des années, sinon on a l'impression de répondre toujours aux mêmes questions, ce qui n'est peut-être pas le meilleur en termes de réflexion sur notre travail.

Nos partenaires nous ont fait savoir qu’ils se sentaient écoutés et soutenus par nos équipes.

L’interaction et la communication que nous avons avec l’équipe de GFC [sont] si étroites… ; nous nous sentons vraiment accueillis et soutenus par eux, comme si nous étions une grande équipe.

Notre contact au GFC a toujours été serviable, disponible et solidaire au fil des années. GFC a joué un rôle essentiel dans notre développement en tant que petite ONG.

La plus grande déception et la plus grande marge d’amélioration dans les résultats concernent peut-être nos scores de relation bailleur de fonds-bénéficiaires.

Parce que nous travaillons avec des organisations de petite taille et que notre financement représente un pourcentage plus élevé du budget de nos partenaires que la plupart de nos pairs, il est essentiel que GFC obtienne de bons résultats dans cette catégorie. Une organisation ne peut pas exceller dans toutes les catégories, mais c'est une catégorie dans laquelle nous nous engageons à changer.

Certains partenaires ont ressenti les effets des départs de personnel et ont noté des différences ou des lacunes dans les périodes de transition.

Nous avons constaté des changements importants en matière de communication et de personnel au sein du GFC. Je propose de renforcer la philosophie et la proximité que le GFC avait avec les institutions bénéficiaires au cours des années précédentes.

Avec les changements de personnel qui ont eu lieu au GFC, nous pensons qu'ils ne connaissent notre travail institutionnel que de manière limitée, il est donc important de reprendre les communications avec les organisations.

Les partenaires ont exprimé le besoin d’un contact plus fluide et plus régulier avec les responsables de programme, d’un plus grand intérêt de ces derniers pour les progrès des organisations partenaires et d’une plus grande capacité à résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent.

L’enquête a montré que GFC fait partie du premier centile des bailleurs de fonds qui effectuent des visites sur site et que nos partenaires apprécient ces interactions et souhaitent en voir davantage.

L'approche de l'équipe lors des visites sur le terrain reflète un sentiment de confiance envers l'organisation qu'elle soutient et une valorisation du travail effectué sur le terrain. Les suggestions fournies sont donc très précieuses.

Les visites sur le terrain et le suivi des résultats nous ont permis, au fil des années, de réaligner notre programme pour mieux fournir les services.

Nous suggérons que le GFC effectue davantage de visites sur le terrain et organise davantage de conférences de partage d’expériences avec ses partenaires.

Un partenaire a souligné qu’il aimerait voir «davantage de communication écrite après une visite, comme l’établissement d’un itinéraire et de recommandations spécifiques sur ce qui a été observé.

Nous avons été heureux de constater que les partenaires apprécient des activités telles que le soutien consultatif, le partage des connaissances et le réseautage et souhaiteraient les voir se développer.

La coopération avec le GFC nous a ouvert de nouvelles perspectives, nous a ouvert les portes du professionnalisme et nous a donné l’occasion de percevoir les dimensions internationales et globales de la réflexion, de l’action, de la négociation et de la coopération dans le domaine de la protection des enfants vulnérables au sein des OSC. Elle nous a également motivés et nous a permis de participer à des événements de collecte de fonds et à des rassemblements et conférences internationaux, mais nous a également donné l’occasion d’améliorer constamment l’expertise et les connaissances de notre personnel de base par le biais de visites d’étude, de formations, de réunions et de coopérations avec des collègues d’autres pays.

Nous pensons que le GFC devrait organiser davantage d’ateliers ou de séminaires, plus que par le passé, pour améliorer les relations avec les partenaires ou trouver des moyens de les aider et d’échanger des connaissances.

Certains partenaires ont eu des idées intéressantes sur la manière dont nous pourrions faire davantage pour renforcer leurs réseaux entre eux.

Par exemple, un répondant a suggéré que nous «« Aider les bénéficiaires et les anciens bénéficiaires du GFC à mettre en place des initiatives d’apprentissage nationales ou régionales qui soutiendraient le plaidoyer et l’influence sur les politiques. »

Le GFC devrait renforcer les liens entre les partenaires de la région pour encourager l’apprentissage partagé.

Le GFC a eu un impact considérable sur le développement de nos capacités institutionnelles et nous pensons toujours que le GFC peut également fournir des plateformes d’échange de connaissances régionales et de création de consortiums entre ses bénéficiaires. Cela renforcera le mécanisme de financement collaboratif et l’appropriation du programme à l’échelle mondiale.

Les partenaires nous ont dit qu’ils apprécient de recevoir des fonds flexibles, ce qui leur permet de déterminer la meilleure façon de les utiliser. En même temps, un certain nombre de partenaires nous ont rappelé que le montant du financement est relativement modeste. Bien que nous soutenions généralement les organisations pendant plusieurs années à la fois, certains partenaires ont ressenti l’incertitude inhérente aux renouvellements annuels et ont réclamé des engagements à plus long terme.

[image_caption caption = « Notre équipe de programmes consacre du temps au jeu. » float = « »]

Certains partenaires ont évoqué les présentations à d’autres donateurs et réseaux qui ont contribué à apporter de nouvelles ressources à leur travail, tandis que d’autres ont appelé le GFC à davantage d’accompagnement autour de la durabilité financière et d’un processus de sortie mieux défini.

La durée d’un programme d’un an rend parfois difficile la planification à long terme ou la pérennisation du programme, en plus du montant modeste. Bien que nous puissions renouveler la proposition, il serait préférable de proposer une durée de programme plus longue (3 ans au moins) pour obtenir un impact maximal et davantage de possibilités de programmes durables.

Ma seule suggestion serait d’envisager un processus de sortie du fonds, en ciblant les investissements dans notre durabilité.

Prochaines étapes

Où tout cela nous mène-t-il ? Les commentaires issus de l'enquête sur la perception des bénéficiaires de subventions s'inscrivent dans la continuité de certains domaines de changement en cours. Voici quelques-unes des mesures que nous avons prises pour y répondre :

• Créer davantage de cohortes de partenaires sur la base de thèmes de programme et de régions communs pour favoriser le partage et la collaboration naturels
• S'engager à une communication plus cohérente et régulière avec tous les partenaires
• Élargir notre documentation des interactions pour favoriser des transitions plus fluides lors du départ du personnel du programme
• Investir dans une approche de développement des capacités plus structurée, y compris des évaluations organisationnelles facilitées, pour encourager les partenaires à identifier les priorités et à tirer parti de nos relations et de notre expérience pour les soutenir dans ces domaines
• Rationaliser notre processus de reporting pour éviter la duplication des questions et travailler à la fusion de notre rapport final et de notre proposition de renouvellement
• Augmenter le montant moyen de nos subventions (au cours de l'année dernière, il est passé de $9 000 à $13 000) ; et, dans la mesure du possible, nous l'augmenterons encore lorsque les fonds le permettront
• Envisager la possibilité d’accords de subvention pluriannuels
• Étudier les moyens de renforcer davantage les réseaux d'anciens élèves et d'ouvrir un espace pour les anciens élèves dans certaines opportunités de réseautage, d'apprentissage et de financement
• Rapprocher les membres de notre équipe de nos partenaires – actuellement au Guatemala, au Mexique et en Inde
• Enfin, et c’est le plus important, créer un espace pour un retour d’information simple et rapide de la part des partenaires à intervalles réguliers où nous pouvons écouter, apprendre et nous adapter en conséquence.

Voir les résultats complets de l'enquête ici.