O presidente e CEO do Fundo Global para Crianças, John Hecklinger, compartilha como o GFC está transferindo poder para parceiros comunitários, incluindo grupos liderados por jovens.

Quando Maya Ajmera fundou o Global Fund for Children em 1993, a ideia era nova, até mesmo radical: transformar completamente o poder nas relações de financiamento, de cima para baixo e de baixo para cima. encontro casual com crianças desabrigadas frequentando uma escola informal em uma plataforma de trem em Bhubaneswar, Índia, inspirou Maya a criar uma organização dedicada a apoiar grupos de base que capacitam crianças e jovens.

Ao longo dos 25 anos seguintes, a GFC tornou-se muito boa em encontrar organizações verdadeiramente adaptadas localmente, estabelecendo relacionamentos de confiança e fornecendo financiamento flexível ao longo de vários anos, juntamente com suporte além do cheque.

Construído com base na ideia de que os líderes locais sabem melhor, a GFC reuniu fundos de doadores e apoiou organizações nascentes consideradas muito arriscadas, muito novas ou muito heterodoxas por financiadores mais tradicionais. A GFC reconheceu que a responsabilidade primária deve ser com as comunidades, a importância da confiança em um relacionamento financiador-beneficiário, a aceitação do risco tanto pelo financiador quanto pelo beneficiário, e o trabalho do financiador de ser um verdadeiro parceiro em um esforço compartilhado para atingir objetivos mútuos.

Isso não quer dizer que não tenhamos enfrentado desafios para colocar esses valores em prática. Como, como uma organização “do norte” sediada em Washington, DC e Londres, com fundos para alocar e a aspiração de desenvolver capacidade, operamos de uma forma que realmente mude o poder, quando há uma dinâmica de poder inevitável relacionada ao dinheiro em jogo? E quanto a outras formas de poder? O poder de assumir riscos? O poder de tomar decisões? O poder de recuar e questionar?

É fácil, com as melhores intenções, cair nos mesmos padrões que aspiramos interromper. Estamos inconscientemente pedindo que organizações parceiras adiram às nossas ideias? A promessa de financiamento está nos impedindo de estabelecer relacionamentos verdadeiramente cheios de confiança com nossos parceiros? Fazer essas perguntas talvez seja ainda mais crítico em um momento de crescentes restrições a organizações da sociedade civil; movimentos espontâneos e informais liderados por jovens; e uma pandemia global que limita a conexão física enquanto estimula a rápida adoção de novos modos de conexão.

Então, aqui estão nossos compromissos com exemplos de como estamos tentando cumpri-los.

1. Abordamos nosso trabalho com uma mentalidade #shiftthepower

Uma das crises financeiras globais valores fundamentais é “servir os parceiros primeiro”, que fornece um guia útil. Cada membro da equipe deve manter esse valor em mente, para que não sobrecarreguemos nossos parceiros com requisitos de relatórios extrativos ou adesão rígida às metas do projeto.

Durante a pandemia, por exemplo, a GFC aproveitou a maior flexibilidade oferecida por um financiador para eliminar atividades planeadas – como workshops de avaliação de capacidades e uma reunião final – para uma iniciativa para abordar a desigualdade de género no México e na América Central. Em vez disso, perguntamos aos nossos parceiros como eles queriam se envolver no futuro.

2. Honramos a liderança local

As ideias devem brotar de nossos parceiros para garantir que estamos amplificando ideias locais, não testando as nossas próprias ou as de nossos doadores. Para esse fim, investimos em equipe local, implantando recursos mais próximos daqueles que esperamos servir, não no nível da sede.

Estamos trabalhando cada vez mais com parceiros que não têm um formato tradicional de ONG, reconhecendo, em particular, a energia, a criatividade, a espontaneidade e a sabedoria não convencional dos jovens.

Para lançar um iniciativa para empoderar meninas adolescentes na Libéria rural e na Serra Leoa, por exemplo, recrutámos Amei David, uma ativista de direitos humanos sediada na Libéria, para facilitar a iniciativa de maneiras que reflitam as normas locais e abordem os desafios locais.

3. Reconhecemos diferentes formas de poder

O financiamento é uma fonte de poder, mas também o é a capacidade de tomar decisões, alocar recursos não financeiros, definir os termos de relacionamentos, assumir riscos e desafiar normas. Abordamos nossos relacionamentos com os parceiros que apoiamos por meio dessa lente de poder.

Através o Fundo Spark, um fundo único e verdadeiramente participativo, estamos apoiando mudanças globais lideradas por jovens. Incluiremos os jovens em decisões importantes por meio da criação de um processo participativo de concessão de subsídios, e jovens líderes de nosso mundo Conselho de Liderança Juvenil fará parte da equipe que administra o fundo.

4. Buscamos aliados, não beneficiários ou gerentes de projeto

Encontramos pessoas com clareza sobre o que querem realizar e como querem fazer isso, e que se sentem responsáveis por suas comunidades primeiro. É trabalho da GFC construir confiança para que nossos parceiros se sintam confiantes em compartilhar desafios que então enfrentamos juntos. Só então podemos apoiá-los efetivamente.

Em março de 2020, por exemplo, a crise financeira global lançou um Círculo de CEOs virtual para reunir os líderes de nossas organizações parceiras para compartilhar experiências e lições aprendidas sobre liderança durante uma crise. Essas chamadas fomentaram um senso de solidariedade regional e global, e estamos lançando uma revisão de aprendizagem para entender melhor como esse grupo de pares pode apoiar uns aos outros.

5. Aceitamos o que os outros percebem como risco

Uma suposição na filantropia é que é muito arriscado financiar pequenas organizações que operam em ambientes complicados, e é papel da GFC interromper essa suposição. Para fazer isso, conhecemos parceiros em potencial completamente desde o início para que possamos financiá-los enquanto aceitamos as diferentes trajetórias que uma organização pode seguir durante o curso do relacionamento. Crescimento explosivo, melhor adaptação local sem crescimento, dissolução após realizar muito ou dissolução após ter tentado e falhado são todos resultados aceitáveis.

Quando contatamos inicialmente uma organização chamada Quebrando o Silêncio sobre ingressar uma iniciativa no Reino Unido, por exemplo, eles acharam que nossa oferta de financiamento flexível era uma farsa porque era muito incomum e inesperada. Embora a Breaking the Silence seja uma organização não registrada, a GFC reconheceu a importância de apoiar seu trabalho fornecendo serviços vitais para meninos e homens de origem asiática, africana e afro-caribenha que foram afetados por, ou são sobreviventes de, abuso sexual.

6. Reconhecemos e cultivamos diferentes formas de capacidade

Para a GFC, desenvolvimento de capacidade não significa treinar organizações para serem melhores beneficiários. Capacidade tem mais a ver com aprendizado, adaptação, capital social e a habilidade de construir redes e trabalhar em solidariedade com os outros.

Nós desenvolvemos um estrutura de desenvolvimento de capacidades que promove o bem-estar, abraça a complexidade e inclui uma gama de suportes personalizados exclusivos para cada organização parceira. Um aprendizado importante de nossa programa intensivo Step Up de vários anos para uma dúzia de nossos parceiros era que o valor estava “na argamassa, não nos tijolos” do desenvolvimento de capacidades.

7. Buscamos ativamente feedback

Perguntamos aos nossos parceiros como estamos indo aos olhos deles pelo menos duas vezes por ano em pesquisas formais e após interações importantes. Com esse feedback, é importante fazer mudanças que demonstrem que estamos aprendendo e mudando em resposta.

Também monitoramos um Net Promoter Score geral como parte de nosso trabalho contínuo de Voz Constituinte – perguntando aos nossos parceiros: “Até que ponto a GFC faz o que diz que fará?” Para o ciclo de feedback mais recente, 97% dos parceiros pesquisados indicaram 9 ou 10 em uma escala de 0 (nada) a 10 (muito), e nenhum respondeu com menos de 7, resultando em um Net Promoter Score muito promissor de 97 (a maioria das indústrias está satisfeita com um pontuação acima de 40).

A GFC faz parte de uma comunidade crescente de inovadores sociais que aspiram operar de maneiras que mudem o locus de poder de provedores de recursos para agentes de mudança.

Galvanizado no Cimeira de filantropia comunitária do Fundo Global para Fundações Comunitárias em 2016, com #shiftthepower como seu grito de guerra, há um movimento crescente para mudar a maneira como as coisas funcionam e um reconhecimento de que é complicado fazer isso na prática. Os esforços alinhados incluem o Projeto de Filantropia Baseado em Confiança, o Projeto RINGO, e Power Shift Lab no Centro Internacional da Sociedade Civil, entre outros.

A equipe do GFC agradece seu feedback e solidariedade neste trabalho, e espero que elementos de nossa abordagem repercutam em outras pessoas que desejam mudar a maneira como financiadores e beneficiários fazem parcerias para catalisar mudanças sociais.

Foto do cabeçalho: Jovens de uma escola em Honduras participando de um workshop de gênero facilitado pela Organización para el Empoderamiento de la Juventud, parceira do GFC. © OYE